Głodówka w Szpitalu Sanoku. Feudalny zarząd, ukryta prywatyzacja i iluzja nadzoru właścicielskiego

8 października 2026 r. pracownicy szpitala w Sanoku rozpoczęli protest głodowy. Związkowcy wskazują na brak satysfakcjonującego dialogu z dyrekcją w sprawie restrukturyzacji, domagają się zmian personalnych i oczekują konkretnych decyzji dotyczących przyszłości placówki. 

Byłem tam i wiem, że to nie jest zwykły protest płacowy i potwierdzi to chyba każdy, kto rozmawiał z protestującymi. Protest głodowy w szpitalu stanowi skrajny i całkowity przejaw utraty zaufania do instytucji szpitala i jego kierownictwa, oraz do organu nadzorczego, czyli starostwa sanockiego. 

Ponad 200 mln zł zadłużenia. 

Według przedstawionych danych finansowych SPZOZ Sanok zakończył 2025 r. stratą około 45,19 mln zł. Na koniec czerwca 2026 r. zobowiązania krótkoterminowe miały wynosić około 122 mln zł, a długoterminowe kredyty i pożyczki około 100 mln zł. Łączne obciążenie przekracza zatem 200 mln zł.

Należy przy tym rozróżnić trzy zjawiska:

• Strata finansowa - oznacza, że koszty działalności przewyższają przychody w danym okresie.
• Utrata płynności - oznacza trudności z terminowym regulowaniem bieżących zobowiązań.
• Niewydolność kapitałowa - oznacza, że nagromadzone straty i zobowiązania osłabiają zdolność organizacji do inwestowania, odtwarzania zasobów oraz absorbowania kolejnych szoków.

Zjawiska te wzajemnie się wzmacniają. Szpital, który nie płaci terminowo dostawcom, może tracić korzystne warunki zakupowe. Szpital, który nie inwestuje w sprzęt, może mieć trudności z utrzymaniem efektywności pracy. Szpital, który nie potrafi stabilizować zatrudnienia, ponosi koszty rotacji, absencji, zastępstw i nadgodzin. Z czasem kryzys finansowy zaczyna pogarszać warunki świadczenia usług, a pogarszające się warunki jeszcze bardziej utrudniają naprawę finansów.

Problem ma również charakter systemowy, powiązany ze strategią Ministerstwa Zdrowia w zakresie wycen świadczeń przez AOTMiT. System finansowania nie rekompensuje w wystarczającym stopniu tych przeprowadzanych procedur, a szpital jednocześnie nie ma dostatecznie silnego zaplecza dochodowego, by je finansować.

Dyrekcja i starostwo straciło legitymację do zarządzania

W zarządzaniu publicznym zaufanie instytucjonalne jest kluczowe do wdrażania zmian, rozwiązywania konfliktów i adaptowania się do nowej rzeczywistości. Gdy zostaje utracone, nawet racjonalne decyzje naprawcze mogą być odbierane jako próba przerzucenia odpowiedzialności na słabszych uczestników systemu.

W przypadku Sanoka pracownicy doświadczają, że tzw. „proces naprawczy” nie jest prowadzony w sposób przejrzysty, sprawiedliwy i wiarygodny. Pracownicy i mieszkańcy dostrzegają, że stroną do negocjacji są bardziej prywatne podmioty zewnętrzne, niż strona społeczna. Dyrektor Kacperska otwarcie mówi, że chce przekazać część usług, którymi zarządza szpital. W niebezpośredni sposób potwierdza to również Starosta sanocki Robert Pieszczoch, który nie wypiera się prowadzenia niejawnych negocjacji z podmiotami zewnętrznymi. Nie zaprzecza również, że zamierza dokonać prywatyzacji szpitala.

Jakość leczenia zaczyna się od jakości zarządzania

W odniesieniu do Sanoka zasadne jest postawienie hipotezy, że chroniczne problemy finansowe, ograniczone inwestycje oraz niska jakość zarządzania mogą przekładać się na niezadowolenie części pacjentów.

Mechanizm jest mimo to dobrze znany. 

Niedostateczne inwestycje odtworzeniowe prowadzą do starzenia się sprzętu, zwiększają ryzyko awarii, komplikują planowanie pracy i mogą wydłużać czas realizacji świadczeń. Braki w systemach informatycznych utrudniają przepływ informacji. Nieefektywne procesy rejestracji, diagnostyki i wypisu wydłużają pobyty, zwiększają obciążenie personelu i utrudniają wykorzystanie łóżek.

W rezultacie szpital może jednocześnie przyjmować wielu pacjentów, pracować pod dużą presją i osiągać słabe wyniki ekonomiczne. I oczywiście istnieje wiele narzędzi, służących optymalizacji procesów, np. usuwanie zbędnego oczekiwania, wielokrotnego wprowadzania tych samych danych, niepotrzebnego transportu, błędów organizacyjnych i niejasnego podziału odpowiedzialności. W szpitalu oznacza to m.in. analizę całej ścieżki pacjenta, od przyjęcia do wypisu oraz identyfikację wąskich gardeł między oddziałami, podmiotami zewnętrzymi i administracją.

WARUNKIEM SKUTECZNOŚCI JEST JEDNAK ŚRODOWISKO, W KTÓRYM PRACOWNIK MOŻE ZGŁOSIĆ PROBLEM BEZ OBAWY O ODWET. 

Jeśli organizacja nie słucha osób wykonujących pracę operacyjną, traci wiedzę, której nie zastąpią nawet najlepiej przygotowane prezentacje restrukturyzacyjne.

Nierówny podział pracy i odpowiedzialności niszczy organizację od środka

Pracownicy szpitala oceniają szpital również na płaszczyźnie tego, co możemy nazwać sprawiedliwością proceduralną, tj. przewidywalnością decyzji, dostępem do informacji, sposób rozdzielania obowiązków i poczucie, że odpowiedzialność jest rozliczana według tych samych zasad.

Jeżeli część zespołu stale przejmuje dodatkowe obowiązki, podczas gdy inni otrzymują korzystniejsze warunki lub są mniej obciążani, pojawia się zjawisko opisywane przez teorię sprawiedliwości organizacyjnej.

Pracownicy porównują własny wkład — czas, kompetencje, wysiłek i odpowiedzialność — z otrzymywanymi korzyściami oraz sytuacją innych osób. Gdy postrzegają tę relację jako niesprawiedliwą, mogą ograniczać zaangażowanie, wycofywać inicjatywę, wchodzić w konflikty albo szukać zatrudnienia poza organizacją. I dotyczy to wszystkich, niezależnie od tego czy to pracownik obsługi otrzymujący najniższe uposażenie, czy lekarz zarabiający rocznie ponad milion złotych.

W szpitalu utrata zaufania wpływa na współpracę między oddziałami, przekazywanie informacji, gotowość do zastępstw i zdolność wdrażania zmian. To recepta na katastrofę.

W debacie dotyczącej Sanoka pojawiają się również zarzuty o zatrudnianie osób powiązanych rodzinnie lub politycznie oraz wpuszczanie do kolejek rodzin polityków, rodzin lekarzy i wiązania praktyk prywatnych z publicznymi, na niekorzyść instytucji publicznej. To poważne twierdzenia, których nie należy przedstawiać jako ustalonych faktów bez analizy dokumentacji i ewentualnych konfliktów interesów.

Jeśli jednak takie praktyki miały miejsce, nie byłyby wyłącznie problemem etycznym. Stanowiłyby również ryzyko ekonomiczne.

Nepotyzm i klientelizm mogą prowadzić do negatywnej selekcji kadr, czyli sytuacji, w której o dostępie do stanowisk decydują powiązania, a nie kompetencje. W efekcie organizacja może ponosić koszty utrzymywania nieefektywnych struktur, podczas gdy najbardziej obciążeni pracownicy odczuwają brak sprawiedliwości i perspektyw rozwoju.

Z punktu widzenia zarządzania publicznego jest to również problem legitymizacji władzy organizacyjnej. 

STANOWISKO W INSTYTUCJI PUBLICZNEJ POWINNO WYNIKAĆ Z KOMPETENCJI I JASNO OKREŚLONYCH KRYTERIÓW, A NIE Z NIEFORMALNEJ ZALEŻNOŚCI OD LOKALNYCH UKŁADÓW.

Feudalne zarządzanie nie jest tylko problemem kultury pracy

Jeżeli pracownicy obawiają się zgłaszać błędy, kwestionować nieefektywne procedury lub proponować usprawnienia, organizacja traci zdolność do uczenia się. Zespoły, w których nie można bezpiecznie mówić o problemach, mają trudności z ujawnianiem błędów i wyciąganiem wniosków z niepowodzeń.

W szpitalu ma to znaczenie fundamentalne. Bezpieczeństwo pacjenta zależy m.in. od tego, czy pielęgniarka może zgłosić wadliwą procedurę, lekarz wskazać problem z dostępnością diagnostyki, a pracownik administracyjny ujawnić niepotrzebne koszty.

Kultura strachu powoduje, że informacje nie docierają do osób podejmujących decyzje. Kierownictwo może wówczas otrzymywać obraz organizacji znacznie bardziej korzystny niż jej rzeczywisty stan.

Takie środowisko sprzyja także zjawisku CISZY: pracownicy wiedzą o problemach, lecz nie wierzą, że ich ujawnienie przyniesie poprawę.

Potrzebne są procedury zgłaszania nieprawidłowości, ochrona sygnalistów, regularne spotkania operacyjne, mierzalne cele dla kierowników, jawne kryteria awansów oraz system, w którym inicjatywa usprawniająca proces jest traktowana jako wartość, a nie zagrożenie dla przełożonego.

Gdzie był nadzór organu tworzącego?

Kryzys szpitala prowadzi do pytania o odpowiedzialność organu tworzącego, czyli Powiatu Sanockiego. Nadzór nad szpitalem nie może być sprowadzony do reagowania na kryzys wtedy, gdy staje się on medialnie widoczny.

Odpowiedzialny nadzór powinien obejmować regularną analizę wyników finansowych, płynności, struktury zatrudnienia, inwestycji, dostępności świadczeń i jakości leczenia. Powinien również umożliwiać wczesne rozpoznawanie sytuacji, w której strata rośnie do poziomu zagrażającego ciągłości działalności.

Wypowiedzi polityków sugerujące, że nie posiadali wiedzy o problemach placówki, powinny zatem zostać skonfrontowane z dokumentacją i ich obowiązkami wynikającymi z ustaw. 

Problem polega na tym, że powiaty w całej Polsce nie mają ani woli, ani wiedzy, ani kompetencji do nadzorowania tak dużych jednostek jakimi są szpitale powiatowe. W samych powiatach brakuje komórek, które prowadziłyby rzetelną działalność kontrolną, brakuje również regularnego audytu i strategii wyznaczanej przez powiat, który rozlicza dyrekcję z jej realizacji. 

CAŁY PROCES NADZORCZY STAROSTWA SPROWADZA SIĘ DO WYŁONIENIA DOBREGO GOSPODARZA I POGROŻENIA PALCEM, GDY DZIEJE SIĘ ŹLE

[PYTANIE: Jak prosto zweryfikować, czy audyt był prowadzony realnie, czy do szuflady? 

Należy sprawdzić, czy podmiot założycielski wysłał komentarze, sprostowania, dodatkowe dane, urealniające przygotowaną analizę]

Gdzie trafiają przychody, a gdzie pozostają koszty?

Najpoważniejszy problem strukturalny Sanoka dotyczy relacji między publicznym szpitalem a prywatnymi operatorami działającymi w jego bezpośrednim otoczeniu.

To zagadnienie sprowadza się do stwierdzenia, o prywatyzacji zysków i uspołecznieniu strat. Ponieważ szpital od lat obrastają prywatne przedsiębiorstwa tam gdzie procedury są najlepiej wyceniane, lub tam gdzie można skorzystać z zasobów szpitala, prowadząc usługi pośrednio drenujące jego zasoby.

GVM Carint będący częścią włoskiej grupy kapitałowej GVM Carint HOLDING jest związany z Sanokiem od wielu lat. W kwietniu 2023 r. SPZOZ i spółka podpisały przy udziale Zarządu Powiatu Sanockiego trzydziestoletnią umowę dzierżawy gruntu pod nowy pawilon.

Na terenie kompleksu szpitalnego działa również Diaverum Polska, prowadzący stację dializ i poradnię nefrologiczną, będącym częścia grupy kapitałowej DIAVERUM HOLDING AB zarejestrowanej w Szwecji, a której beneficjentem rzeczywistym jest obywatel Emiratów Arabskich Tahnoon Bin Zayed Bin Sultan Al-Nahyan.

Ponadto na sanockim rynku zdrowotnym działa kilkadziesiąt firm medycznych różnej wielkości i w różnym stopniu powiązanych procedurami ze szpitalem, leczących tych samych pacjentów.

Można szacować, że kontrakt GVM i finansowanie świadczeń Diaverum w Sanoku mogą łącznie odpowiadać za około 40 mln zł rocznego finansowania działalności prywatnych operatorów w bezpośrednim otoczeniu szpitala. Gdy dołożymy do tego pozostałe przedsiębiorstwa, możemy mówić już o udziale przychodów, który mógłby zapewnić płynność finansową szpitala.

Asymetria modelu: kto utrzymuje gotowość, a kto zarabia na procedurach?

Publiczny szpital utrzymuje m.in. SOR, oddział intensywnej terapii, internę, neurologię i leczenie udarów, pediatrię, pulmonologię, oddział zakaźny, chirurgię oraz inne świadczenia potrzebne mieszkańcom przez całą dobę.

Takie oddziały muszą przyjmować pacjentów również wtedy, gdy ich leczenie jest kosztowne, długotrwałe i słabo wynagradzane w relacji do faktycznych nakładów.

Wyspecjalizowany prywatny operator może natomiast koncentrować się na określonym zakresie świadczeń, inwestować w nowoczesny sprzęt i rozwijać procedury, dla których istnieje odpowiedni strumień finansowania.

Różnica nie polega na tym, że jeden podmiot jest publiczny, a drugi prywatny. Chodzi o asymetrię między odpowiedzialnością za gotowość systemową a możliwością koncentrowania się na określonych, finansowanych procedurach.

Jeśli publiczny szpital zapewnia część zaplecza, zabezpieczenie nagłych przypadków i opiekę nad pacjentami z powikłaniami, a prywatny operator prowadzi własną działalność w tym samym ekosystemie, należy ustalić, kto ponosi poszczególne koszty i jak są one rozliczane.

Outsourcing: kiedy oszczędność dzisiaj staje się kosztem jutra

W kontekście Sanoka szczególnej uwagi wymagają rozważane warianty przekazywania części działalności leczniczej podmiotom zewnętrznym, w tym outsourcingu lub cesji kontraktów z NFZ.

Outsourcing może być uzasadniony, gdy zewnętrzny operator dysponuje lepszą technologią, skalą zakupów, kompetencjami lub zdolnością do świadczenia usług po niższym całkowitym koszcie. Niebezpieczeństwo pojawia się wtedy, gdy decyzję podejmuje się na podstawie krótkoterminowej ceny, pomijając długofalowe skutki tej decyzji.

Pierwszy etap: atrakcyjna oferta

Prywatny operator przedstawia ofertę, która wygląda korzystnie w porównaniu z kosztami własnymi szpitala. Może to być efektem rzeczywistej efektywności, lepszej organizacji, niższych kosztów zakupów lub większej skali działania.

Może również wynikać z agresywnej strategii wejścia na rynek: podmiot akceptuje początkowo niską marżę, aby zdobyć kontrakt, personel, doświadczenie i pozycję w regionie.

Drugi etap: utrata własnych zdolności, budowa prywatnego monopolisty

Jeśli szpital przez dłuższy czas przekazuje na zewnątrz określoną działalność, może ograniczać własne zatrudnienie, sprzedawać sprzęt, rezygnować z remontów i tracić wiedzę organizacyjną. Wówczas koszt powrotu do samodzielnego świadczenia usług rośnie. 

Ekonomiści opisują ten problem m.in. poprzez teorię kosztów transakcyjnych. Zawarcie umowy może być racjonalne w chwili jej podpisania, ale w późniejszym okresie jedna ze stron może znaleźć się w sytuacji silnej zależności od drugiej.

Szpital traci alternatywę, a możliwość zmiany operatora staje się coraz bardziej kosztowna.

Trzeci etap: wzrost cen po pojawieniu się monopolu

Jeśli na lokalnym rynku pozostaje wyłącznie jeden podmiot zdolny do świadczenia określonej usługi, a szpital utracił własne zaplecze, zmiana dostawcy może stać się praktycznie niemożliwa.

W takich warunkach podmiot prywatny zyskuje silniejszą pozycję negocjacyjną. Może domagać się wyższych cen przy renegocjacji umowy, ograniczać zakres świadczeń lub poszukiwać oszczędności, które pogarszają jakość.

Czy prywatny operator może celowo zaniżać ceny, by wyeliminować konkurencję?

Ekonomia posługuje się pojęciem „cen drapieżnych” (predatory pricing). Polega ono na stosowaniu przez silniejszy podmiot (np. wielka prywatna firma medyczna) cen na tyle niskich, że konkurenci tracą zdolność utrzymania działalności.

Ryzyko rośnie, gdy lokalny rynek jest niewielki, wejście wymaga znacznych inwestycji, a szpital publiczny nie ma kapitału, aby szybko odbudować własną działalność. Publiczny szpital, obciążony wysokim zadłużeniem, nie ma zdolności do długotrwałej wojny cenowej. 

Kto zyskuje, a kto ponosi ryzyko?

Operator prywatny

Zyskuje: 

- cenny kontrakt z NFZ na wysoko wyceniane procedury, 

- dostęp do lokalnego rynku 

- możliwość rozwijania działalności. 

Dyrekcja szpitala 

zyskuje: 

- krótkoterminową poprawę wyniku finansowego,

traci: 

- cenny kontrakt z NFZ na wysoko wyceniane procedury,

- traci wiedzę i knowhow, pracowników i zaprzepaszcza inwestycje realizowane przez dekady,

- wpada w zależność od podmiotu prywatnego, realizującego komplementarne usługi, 

Powiat 

Zyskuje: 

- w krótkim okresie ogranicza presję na finansowanie placówki

Traci:

- kontrolę operacyjną nad częścią świadczeń, 

- kontrolę nad poziomem przyszłych kosztów 

- niezależność i decyzyjność na rzecz prywatnego dostawcy.

Pacjenci 

Zyskują:

- świadczenie usług przez podmiot, który nie mierzy się z konsekwencjami chronicznego niedofinansowania, co może wpływać na jakość usług

Tracą:

- możliwość nadzoru i demokratycznej kontroli jakości poprzez samorząd (w sytuacjach spornych, pozostaje ścieżka sądowa z przedstawicielami korporacji medycznej),

- podmiotowość, w interesie prywatnego przedsiębiorstwa, nie jest wyleczenie, tylko wypłacenie jak największej ilości środków z NFZ, dlatego przeprowadzenie dobrze wycenianych procedur, może być ważniejsze, niż przeprowadzenie leczenia dopasowanego do potrzeb,

- ponoszą koszty utrzymania deficytowych oddziałów, które byłyby finansowane przez podmiot przekazany prywatnemu operatorowi.

Czy szpital zostanie sprywatyzowany, czy tylko odda kolejne funkcje?

Kontrowersje budzą również doniesienia o kolejnych wariantach przekazywania działalności leczniczej podmiotom zewnętrznym. Starosta, skonfrontowany z pytaniami o prywatyzację, nie zaprzeczył jednoznacznie takiemu scenariuszowi. 

Warto jednak rozróżnić dwa procesy.

Prywatyzacja własności oznacza zmianę właściciela podmiotu lub jego aktywów (scenariusz mało realny).

Prywatyzacja funkcjonalna oznacza przekazywanie prywatnym operatorom kolejnych obszarów świadczenia usług, podczas gdy nieruchomości, formalna odpowiedzialność lub część administracji pozostają publiczne.

Drugi proces postępuję już od lat bez formalnej sprzedaży całego szpitala. W skrajnym wariancie jednostka publiczna zachowuje budynki i część zadań administracyjnych, ale traci znaczną część zdolności do samodzielnego udzielania świadczeń na rzecz podmiotów prywatnych lub pośredników.

Kiedy samorząd i mieszkańcy mogą skutecznie kontrolować szpital?

Publiczna własność daje ważną przewagę: mieszkańcy mogą wpływać na politykę zdrowotną przez wybory samorządowe, debatę publiczną, dostęp do informacji i kontrolę nad działaniami organu tworzącego.

Aby ta przewaga była realna, muszą jednak zostać spełnione konkretne warunki.

1. jawność danych. Regularnie publikowane informacje o wynikach finansowych, zadłużeniu, kosztach poszczególnych oddziałów, inwestycjach, kontraktach, dostępności świadczeń i jakości leczenia.

2. niezależny nadzór. Audyt nie może ograniczać się do potwierdzenia poprawności księgowej. Powinien badać gospodarność, zasadność decyzji inwestycyjnych, ryzyka umów długoterminowych, politykę zatrudnienia i relacje z operatorami zewnętrznymi, analizę procesów i procedur. 

3. mierzalne cele jakościowe. Należy oceniać m.in. czas oczekiwania, odwołane zabiegi, zakażenia, zdarzenia niepożądane, skargi pacjentów, doświadczenia osób korzystających z usług oraz ciągłość opieki.

4. niezależność kadrowa. Rekrutacja powinna opierać się na kompetencjach, doświadczeniu i jasno określonych kryteriach. Konflikty interesów, szczególnie na linii prywatne przedsiębiorstwa (w tym lekarze na kontraktach) – publiczny szpital muszą być ujawniane i zarządzane.

5. rzeczywisty udział pracowników. Personel powinien mieć możliwość zgłaszania problemów, przedstawiania propozycji zmian i uzyskiwania informacji o planach restrukturyzacji. Dialog społeczny musi odbywać się przed podjęciem kluczowych decyzji, a nie dopiero po ich ogłoszeniu. Pracownicy muszą przestać się bać dyrekcji.

6. odpowiedzialność polityczna. Zarząd powiatu i rada powinny przedstawiać mieszkańcom uzasadnienie najważniejszych decyzji, aktywnie zachęcać do włączenia się w proces nadzorczy, dając narzędzia do konstruktywnego ulepszania działalności szpitala.

Protest głodowy w Sanoku powinien stać się impulsem do rozliczalnej naprawy całego systemu zarządzania szpitalem. 

Nie wystarczy zmienić dyrektora, podpisać kolejną umowę ani ogłosić następny plan oszczędnościowy. Potrzebne są przejrzyste dane, niezależny audyt, uczciwe warunki pracy, odpowiedzialny nadzór samorządowy i strategia, która uwzględni zarówno ekonomię, jak i bezpieczeństwo zdrowotne mieszkańców.

Szpital publiczny nie musi być źle zarządzany. Prywatny nie jest ze swojej natury efektywny. 

TO MITY I MARKETING WIELKICH KORPORACJI, KTÓRE CHCĄ ZWIĘKSZYĆ SWOJE MOŻLIWOŚCI ZARABIANIA!

Dlatego samorząd nie może ograniczać się do formalnego posiadania placówki, jeśli traci realną kontrolę nad jej przyszłością. Musi aktywnie zawalczyć o to do czego został wybrany, do walki o mieszkańców i publiczną własność.